Generationenmanagement

Aufgrund der demografischen Entwicklung (steigende Lebenserwartung und geringe Geburtenrate) in allen Industrienationen wird die Anzahl der erwerbstätigen Personen über 45 Jahre steigen und die Zahl der jungen, qualifizierten MitarbeiterInnen abnehmen. In Österreich liegt die Erwerbstätigenquote der 55-64jährigen mit 43,1 % noch unter dem EU-Durchschnitt von 48,9 %, da ältere MitarbeiterInnen bisher von den Unternehmen abgebaut wurden und auch auf Seiten der Älteren der Ausstieg aus dem Berufsleben erwünscht ist. Die Verschiebung der Alterspyramide hat jedoch nicht nur gesellschaftliche Probleme, sondern ist auch eine Herausforderung für die betriebliche Personalpolitik.

Derzeit beeinflussen aber noch Altersstereotype die Entscheidungen der HR-Verantwortlichen. Diese sind vorwiegend negativ wie z.B. die Annahme über eine geringere Leistungsfähigkeit (Belastbarkeit, Reaktionsfähigkeit etc.), eine geringere Lernbereitschaft und Anpassungsfähigkeit und ein höheres Krankheitsrisiko. Studien zeigen aber, dass es keinen Zusammenhang zwischen Lebensalter und Arbeitsleistung gibt und das Defizitmodell (Altern als genereller Abbauprozess) daher nicht mehr haltbar ist. Weiters kommen die gängigen Personalinstrumente in der Personalauswahl, bei Aus- und Weiterbildungsangeboten sowie bei der Vergütung vorrangig jüngeren MitarbeiterInnen zugute, d.h. MitarbeiterInnen ab vierzig oder ältere erhalten diese Maßnahmen nur noch erheblich seltener oder in geringerem Umfang.

Age Management ist eine Antwort auf diese Probleme und Herausforderungen und soll die Arbeitsfähigkeit der älteren MitarbeiterInnen erhalten. Age Management wird als „the various dimensions by which human resources are managed within organizations with an explicit focus on ageing” definiert. Dabei werden folgende Dimensionen betrachtet: Rekrutierung, Qualifizierung und Laufbahnentwicklung, flexible Arbeitszeitgestaltung, Gesundheitsmaßnahmen und Arbeitsplatz-gestaltung sowie den Einstellungswandel gegenüber älteren MitarbeiterInnen. Alle Personalmaßnahmen, welche explizit die Bedürfnisse der älteren MitarbeiterInnen betrachten, werden unter dem Begriff Age Management zusammengefasst.

Ziel der Rekrutierung im Age Management ist es sicherzustellen, dass ältere MitarbeiterInnen die gleichen Zugänge zu vorhandenen Jobs haben und diese aufgrund negativer Vorurteile nicht diskriminiert werden. Implizite oder explizite Alterslimits in Jobanzeigen und Jobbeschreibungen sollten daher abgeschafft werden und zusätzlich sollten die Personalverantwortlichen bei den Interviews ihren Fokus auf Erfahrungen und Fähigkeiten legen, anstatt auf das chronologische Alter. Studien zeigen jedoch, dass die Rekrutierungspolitik der Unternehmen sehr jugendzentriert ist und Personen über 50 Jahre kaum rekrutiert werden.

Technische Veränderungen erfordern auch, dass die Qualifikationen der MitarbeiterInnen ständig weiterentwickelt werden und Unternehmen sollten daher alle Altersgruppen fördern, um die Produktivität zu steigern. Trainingsmaßnahmen wie z.B. job rotation sind daher ein wichtiges Tool im Age Management und zeigen älteren MitarbeiterInnen, dass die Unternehmen ihre Erfahrung schätzen. Die Praxis zeigt aber, dass ältere MitarbeiterInnen weniger an Schulungsmaßnahmen teilnehmen, weil Unternehmen argumentieren, dass sich eine Qualifizierung älterer MitarbeiterInnen für den Betrieb nicht lohnt, da die verbleibende Beschäftigungsdauer zu kurz ist gemessen an der Weiterbildungsinvestition und zudem die Älteren weniger weiterbildungsfähig und –willig sind. Älteren MitarbeiterInnen habe zwar unterschiedliche Lerntempi, diese können aber durch die gezielte Entwicklung des Lerndesigns ausgeglichen werden. D.h. spezielle Bedürfnisse wie z.B. Motivation, Zeit, und Struktur müssen bei der Trainingsgestaltung für ältere MitarbeiterInnen berücksichtigt werden. Die Laufbahngestaltung sollte ebenso unabhängig vom Alter Entwicklungschancen ermöglichen wie z.B. durch regelmäßige Karrieregespräche, alternative Karrieremodelle (horizontale Laufbahnen) und durch interne Versetzungen, um einen besseren Fit zu erreichen.

Die häufigste alternsgerechte Maßnahme ist die Reduzierung der Arbeitszeit, speziell Teilzeit. Für eine längere Abwesenheit können Organisationen zudem Sabbatical, Arbeitszeitkonten oder jährliche Arbeitszeiten anbieten. Auch Arbeiten von zu Hause ermöglicht den älteren MitarbeiterInnen eine gewisse Flexibilität und bei Job sharing teilen sich mehr als eine Person den Arbeitsplatz.

Ein weiteres Ziel im Age Management ist es, gesundheitliche Probleme bei älteren MitarbeiterInnen zu verhindern. Im Rahmen des Gesundheitsmanagements werden sichere Arbeitsbedingungen geschaffen, um Unfälle, Verletzungen und Krankheiten zu vermeiden und Gesundheitsprogramme wie z.B. Stressmanagement eingeführt. Darüber hinaus sind bei der Arbeitsplatzgestaltung ergonomische Maßnahmen zu berücksichtigen. Wichtig ist schließlich eine gesundheitsorientierte Kultur im Unternehmen, welche MitarbeiterInnen motiviert, Sport zu betreiben und auf ihre Gesundheit zu achten.

Der Bewusstseins- und Einstellungswandel wird in der Literatur als die wichtigste Dimension im Age Management angeführt. Relevante Akteure müssen für die Fragen des Alters sensibilisiert werden, denn ohne Sensibilisierung der Führungskräfte und der betroffenen MitarbeiterInnen selbst laufen alle Maßnahmen ins Leere. Dies erfordert einen Wandel der Unternehmenskultur. Dabei spielen die Führungskräfte eine wichtige Rolle, weil sie die Verantwortung dafür tragen, eine alternsgerechte Unternehmenskultur zu schaffen.

Forschungsarbeiten an der FH Wr. Neustadt zeigen auch, dass die Führung den Erfolg für Age Management maßgeblich beeinflusst, denn nur wenn MitarbeiterInnen wahrnehmen, dass Führungskräfte und Management hinter den Maßnahmen stehen, greifen diese auch. Studien zeigen aber, dass insbesondere Vorgesetzte die Leistungsfähigkeit älterer MitarbeiterInnen geringer einschätzen. Unreflektierte Altersstereotype beeinflussen Entscheidungen der Vorgesetzten wie z.B. bei der beschränkten Einbeziehung älterer MitarbeiterInnen bei Weiterbildungsmaßnahmen. Führungskräfte sollten daher im Rahmen von Age Awareness Workshops implizite Vorurteile reflektieren und die Bedürfnisse der älteren MitarbeiterInnen kennen, um z.B. Trainings zieladäquater gestalten zu können. Die Wertschätzung durch die Vorgesetzten ist für ältere MitarbeiterInnen besonders wichtig. Studien belegen, dass gutes Führungsverhalten und gute Arbeit von Vorgesetzten ein signifikanter Faktor ist, um die Arbeitsfähigkeit der älteren MitarbeiterInnen zu verbessern. Gute Führungsqualitäten bedeuten für ältere MitarbeiterInnen eine aufgeschlossene, nicht stereotype Einstellung gegenüber dem Alter, hohe Kooperationsbereitschaft, Fähigkeit zur individuellen Arbeitsplanung und gute Kommunikationsfähigkeit.

Insgesamt ist eine alternsgerechte Arbeitswelt aber noch die Ausnahme und viele Betriebe sind auf diesen Paradigmenwechsel schlecht vorbereitet. In den letzten Jahren wurde zwar eine Vielzahl von betrieblichen Tools im Age Management geschaffen, jedoch herrscht zwischen Bewusstsein und tatsächlichem Handeln noch eine gewisse Diskrepanz.

Die bisherigen Forschungsergebnisse zeigen mehrere Wege auf, wie sich Unternehmen auf die Herausforderungen des demografischen Wandels vorbereiten können, wobei jedes Unternehmen selbst entscheiden muss, welche Maßnahmen effektiv sind. Forschungsergebnisse an der FH Wr. Neustadt zeigen aber, dass punktuelle Maßnahmen für die Umsetzung von Age Management alleine nicht ausreichen und langfristige Projekte wie die Sensibilisierung der Führungskräfte und MitarbeiterInnen sowie eine alternsgerechte Unternehmenskultur notwendig sind, um Age Management erfolgreich umsetzen zu können. Erst in einer Organisationskultur, die von Respekt und Wertschätzung geprägt ist, können die MitarbeiterInnenpotenziale ausgeschöpft und Wettbewerbsvorteile generiert werden. Die allerwichtigste Aufgabe ist daher, die bestehenden Vorurteile gegenüber älteren MitarbeiterInnen in Unternehmen abzubauen, weil diese die Bemühungen, alternsgerechte Maßnahmen umzusetzen, erschweren und verhindern.

Über die Autorin:

 Gina FalknerMag. Gina Falkner ist stellvertretende Leiterin im Fachbereich Management-, Organisations- und Personalberatung an der Fachhochschule Wr. Neustadt. Nach Abschluss des Studiums an der Wirtschaftsuniversität Wien arbeitete sie bei einem internationalen Konzern in der Personalabteilung. Seit 2001 unterrichtet sie im Bachelor- und Masterstudium alle Themen im Bereich Personal und seit 2012 beschäftigt sie sich mit dem Thema Age Management im Rahmen des Doktoratsstudiums an der Johannes Kepler Universität Linz.

Weitere Informationen über die Fachhochschule Wiener Neustadt für Wirtschaft und Technik

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