Die Tücken des Projektumfeldes

Erfolgreiche Projekte basieren auf hilfreichen Projektmanagementmethoden, einem Projektteam, das sich engagiert einbringt und einer Projektleitung, die das Management des Projektumfeldes mit einbezieht. Bei organisationsinternen Projekten stellt der Einfluss der Unternehmenskultur auf den Projekterfolg eine unterschätzte Größe dar. Die bisherigen Kompetenzen eines Projektmanagers greifen da oft zu kurz.

Kennen Sie das?

„Frau Alt, hiermit ernenne ich Sie zur Projektleiterin für das Projekt „Mitarbeitergespräche“. Sie haben 6 Monate Zeit alles Erforderliche zu installieren, zu organisieren und zu schulen.“ Als erfahrene Projektmanagerin weiß ich, dass ich zunächst den Projektauftrag spezifizieren sollte. Tatsächlich bekomme ich vom internen Auftraggeber ausreichend Abstimmungszeit und Information. Auch Projektmitarbeiter stehen in ausreichender Qualität und Quantität zur Verfügung. „Na, da kann ja nichts mehr schiefgehen.“ dachte ich. Nach 6 Monaten stehen Vorlagen, Prozesse, Schulungsmaßnahmen und Rollout-Plan fest. Doch bald zeigt sich, dass die Mitarbeitergespräche nicht die geplante Wirkung zeigen. Sie werden zwar geführt, doch die Ergebnisse haben nicht die gewünschte Aussagekraft und Wirkung. Unterschwellig zeigt sich Widersand auf allen Unternehmensebenen. Was ist passiert?

Wer ist Schuld? Unternehmens- oder Projektmanagement?

Das Projekt ist abgeschlossen. Ich habe alle Ziele gemäß Projektauftrag erreicht. Doch all dies hilft nicht darüber hinweg, dass der interne Auftraggeber und wahrscheinlich auch das Top Management unzufrieden sind.

Ich könnte mich zurücklehnen, denn das Projekt war erfolgreich i.S.d. Zielerreichung. Doch es hat das übergeordnete Veränderungsziel nicht erreicht. Weder Unternehmensmanagement, noch Projektmanagement, haben den Zusammenhang zwischen dem Projekt und dem im Umfeld dieses Projektes stehenden Veränderungsziel gesehen oder hergestellt. Wer ist daran Schuld?

Aus systemischer Sicht ist die Frage nach dem/der Schuldigen hier so sinnvoll, wie die Frage nachdem, „Was war zuerst da: „Henne oder Ei?“. Hilfreicher sind eher Fragen, die das Ergebnis mit dem Projektkontext, dem Projektumfeld erklären. Denn in vielen Unternehmen werden Mitarbeitergespräche als unterstützend angesehen. Was ist hier anders? Und: Gibt es Maßnahmen, die doch noch zur gewünschten Wirkung führen können?

Das interne Projekt als Einzelmaßnahme – Der Bau der Arche

Viele unternehmensinterne Projekte werden begonnen als etwas, was losgelöst vom Rest des Unternehmens umgesetzt werden kann. Wir entwickeln etwas Neues, neben dem laufenden Betrieb. In aller Regel auf Basis einer vorausschauenden Strategie.

Es ist, als wenn wir den Auftrag zum Bau einer Arche erhalten. Wir konstruieren, besorgen Material, bilden Techniker, Ruderer, Steuerer und Kapitäne aus. Wir legen Werkzeug, Material und Prozesse fest, die wir benötigen, um die Arche in Betrieb zu nehmen. Dann lassen wir die Arche vom Stapel und es passiert … nichts. Bestenfalls stellt sich Frust ein. Niemand hat darauf hingewiesen, dass das Meer noch nicht da sein wird. „Wozu dieser ganze Blödsinn?“, denken sich einige. „Das hält uns nur von unserer bisher erfolgreichen Arbeit ab. Es schwächt uns eher, als dass es nützt.“

Wo ist der Unterschied zwischen dem Bau der Arche Noah und unserem internen Projekt „Mitarbeitergespräche“? Gott hat seinem Archebauer Noah erklärt, welche übergeordnete Vision und Strategie er damit verfolgt. Und Noah wusste damit, dass diese zunächst unsinnig erscheinende Maßnahme, ihn mittel- und längerfristig erfolgreich überleben lässt. Interne Projekte werden nicht losgelöst, sozusagen „auf der grünen Wiese“, vom restlichen Unternehmen gemacht.

Einbeziehung des (internen) Projektumfeldes

Neben der Formulierung smarter Projektziele ist zum Verständnis eines internen Projektes hilfreich, mehr über die darüber liegende Strategie, und damit mehr über den Sinn der Maßnahme, zu erfahren. Hilfreiche Fragen könnten sein: In welchem großen Zusammenhang steht das Projekt? Welche Informationen oder Lernerfahrungen braucht es, damit wir erkennen, dass das Projektergebnis zum Unternehmens- und Arbeitserfolg beiträgt, und uns etwa nicht davon abhält? Wie passt das mit unseren Annahmen über den Erfolg unseres Unternehmens zusammen? U.a.

Dies sind Fragen, die auf Elemente der Unternehmenskultur hinweisen, welche förderlich oder hinderlich für die Einführung des Projektergebnisses sein können. Wir führen eine neue IT Software ein, neue Prozesse, Arbeitsformen, übersiedeln in Büros mit neuer Raumgestaltung (statt Einzel- jetzt Gruppen- oder Großraumbüros) und anderes. Oft entstehen diese Projekte aus der Annahme heraus, dass dies längerfristig Erfolg und Mitarbeiterzufriedenheit steigert oder zumindest erhält. Die Tücke: Es wird zu wenig berücksichtigt, wie diese Ergebnisse im Zusammenhang mit der Organisationskultur stehen.

Der Einfluss der Unternehmenskultur

Manchmal soll ein Projekt eine Kulturveränderung bewirken bzw. unterstützen. Doch statt dies klar zu formulieren, ist dies eine „Hidden Agenda“. Und damit wird eine große Erfolgsfalle gleich zu Projektbeginn mitgegeben. Beim Thema Unternehmenskultur geht es nicht nur darum diese zu verändern. Ganz besonders ist darauf Rücksicht zu nehmen, wie umgekehrt, die bestehende Kultur Veränderung verhindert. Im Beispiel des obigen Projektes „Mitarbeitergespräche“ erkennt das Unternehmensmanagement im besten Fall, dass die Unzufriedenheit nicht (nur) an der Art der Projektumsetzung lag. Im schlechtesten Fall wird erklärt, dass alles an einer unzureichenden Bearbeitung des Themas lag, der Projektmanager zu wenig Soft Skills für das Commitment eingesetzte hat u.a..

Was es gebraucht hätte? Mehr Klarheit vor oder während des Projektes schaffen, wie sich das Projektergebnis auf das Unternehmen im Zusammenspiel mit seinem Umfeld auswirkt. Unternehmens- und Projektmanagement sollten auch dazu ein möglichst einheitliches Bild haben.

Nun ist das Thema Organisationskultur kein „kleines“. Auch Unternehmensberater diskutieren dies sehr unterschiedlich. Folgendes rege ich hier, im Zusammenhang mit internen Projekten, zum Überdenken an:

  • Niemand kommt auf die Idee, die Kultur eines Landes wie bspw. Österreich, innerhalb von ein paar Monaten ändern zu können. Wie kommen wir auf die Idee, dass die Änderung einer Unternehmenskultur nur ein paar Monate braucht?
  • Organisationskultur zeigt sich sowohl in der Breite, sitzt aber auch in der Tiefe. Daher ist es so komplex, diese zu verstehen und gezielt zu verändern. Was ist damit gemeint? Unternehmenskultur über Leitbilder, Wertedefinitionen, Prozesse, äußeres Erscheinungsbild u.a. (in der „Breite“) zu beschreiben, greift zu kurz. Welche tiefsitzenden (also in der „Tiefe“), unausgesprochenen Annahmen über Erfolg, Qualität, Zusammenspiel mit anderen etc. wirken (unbewusst)?
  • Da es so schwer ist die Kultur eines Unternehmens in ihrer Gesamtheit zu erfassen, macht es eher Sinn sich bei einer „Problemstellung“, einem „Projekt“, auf die Frage zu konzentrieren, welche Kulturelemente wirken unterstützend und welche hinderlich für das anstehende Thema. Selbst diese Klärung kann schon etwas Aufwand erfordern.
  • Je „größer“ und „komplexer“ interne Projekte sind, desto wahrscheinlicher wird sich die Kraft der Kultur dieses Unternehmen auf den Einführungs- und Umsetzungserfolg auswirken. Dies sollte sowohl vom Unternehmens-, als auch vom Projektmanagement berücksichtigt werden.

Die Kompetenzen des Projektmanagers erweitern

Was heißt das nun für mich als Projektmanager? Muss ich jetzt auch noch für das Unternehmensmanagement mitdenken? Einerseits sage ich: „Nein.“ Der Projektmanager soll sich um das Projekt kümmern. Gedanken über das Gesamtunternehmen ist Aufgabe höher gelagerter Führungsebenen. „Da mische ich mich doch in die Agenden des Managements ein. Mein Chef würde sich beschweren, wenn ich mich in seine Agenden einmische.“, denkt sich vielleicht so mancher Projektleiter.

Andererseits sage ich: „Ja.“ Denn in meinem Verständnis ist der Projektmanager auch so etwas wie ein interner Berater für das Unternehmen, im Hinblick auf das Projekt. Projekte sind keine „Stand-Alone-Maßnahmen“, die von allem losgelöst, wie eine Insel, im Unternehmen liegen. Das Arbeiten in und mit Organisationen bedeutet mehr als nur der Einsatz von Soft Skills für die Arbeit mit Menschen und mehr als der Einsatz von Methoden und Tools, um Prozesse zu erfassen und zu bearbeiten. Da ist es hilfreich ein Grundverständnis darüber zu haben, was Organisationen ausmacht und wie diese sich entwickeln.

Es ist schon viel geschrieben worden, was Projektmanager alles können sollten. Die „eierlegende Wollmilchsau“ wird in diesem Zusammenhang oft zitiert. Meiner Erfahrung nach kann unterschieden werden, um welche „Art“ von Projekten es sich handelt. Projektmanager, die unternehmensintern Projekte betreuen wollen, benötigen neben Fachkompetenz, Projektkompetenz und Sozialkompetenz auch Beratungs- und Organisationskompetenz. Etwas, was meinem Erleben nach teilweise in der Führungskräfteentwicklung, jedoch selten in der Projektmanagerentwicklung wahrgenommen wird.

Projekterfolg braucht Projekt- und Unternehmensmanagement

„ Der Erfolg hat viele Väter, der Misserfolg ist ein Waisenkind.“ (Meiner Recherche nach Zitat von Richard Cobden, engl. Ökonom). Lassen wir unternehmensinterne Projekte nicht verwaisen, indem wir sie von der Idee bis zum Abschluss durch die Reihen der Unternehmenshierarchie reichen. Wenn wir interne Projekte wie einen Teil von etwas Gesamten betrachten, können wir hinderliche Fallen aus dem Projektkontext und -umfeld erkennen und diese berücksichtigen. Eine ausgewogene Abstimmung von Projektmanagement und Unternehmensmanagement ist mit diesem Verständnis hilfreich.

Über die Autorin:

Susanne AltSusanne Alt ….

… arbeitet unter dem Namen S.ALT & MORE als Organisationsberaterin, Trainerin und Coach. Sie begleitet Menschen und Unternehmen bei ihren Entwicklungsprozessen. Denk- und Haltungsmuster der systemischen Transaktionsanalyse, eine Methode aus der humanistischen Psychologie, bildet dabei eine hilfreiche Orientierung. „Heutzutage stellt Fachkompetenz nur eine Basis für professionelles Arbeiten dar. Für Führungskräfte, Projektmanager, Berater*innen und Coaches sind Organisationsverständnis gepaart mit psychologischer Kompetenz hilfreiche Ergänzungen.“

Weitere Informationen über DI Susanne Alt und S.ALT & MORE

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