Krank im Krankenhaus

Für mediale Aufmerksamkeit hat ein mittelständischer Betrieb in Österreich gesorgt. Nach der Anordnung von Überstunden wurden 12 Mitarbeiter krank, in Folge wurden 10 Mitarbeiter gekündigt, 2 haben den Betrieb verlassen. Dieser „Einzelfall“ hat viele Fragen aufgeworfen, über „Kündigungen im Krankenstand“, „Führungskompetenz“ und die Haltung von Beratungsfirmen.

Ohne diesen Betrieb zu kennen oder Details zu wissen, kommt diese Art der Eskalation nicht von ungefähr und auch nicht von heute auf morgen. Das zeigt meine Erfahrung in traditionellen Unternehmen wie Krankenhäusern. Teams mit 30% Krankenstand, rund um die Patientenversorgung, sind dort keine Seltenheit.

Veränderung? Nein danke

Mitarbeiter in traditionell, hierarchischen Unternehmen versuchen bei Veränderungen ihre Kultur weitgehend stabil zu halten. Je länger Arbeitsroutinen bestehen, je weniger Flexibilität im täglichen Ablauf erforderlich ist oder nur von „Oben“ angeordnet wird, desto schwieriger wird es mit den Veränderungen. Abläufe, Spielregeln im Team, Denkmuster und Ideale werden verteidigt, um ein gemeinsames Handeln zu ermöglichen und im oft belastenden Arbeitsalltag „zu überleben“.

In den Führungsetagen jedoch geht es darum, Strategien zu entwickeln, die das Überleben des Unternehmens sichern. Speziell in Krankenhäusern entwickelt sich der Trend in Richtung „Bildung von Kompetenzzentren“ und „Wege zu finden, mehr Patienten mit weniger Personal“ gut zu versorgen. Dies alles, um den rigorosen Sparmaßnahmen, mit gleichzeitig reduzierten Einnahmen der normierten Fallpauschalen (DRG = Abrechnungssystem der Dienstleistung) gerecht zu werden, die Bevölkerung ausreichend medizinisch zu versorgen und am Mark zu überleben.

Investitionsstaus verhindern oft zusätzlich eine sinnvolle Digitalisierung in den Häusern, die definitiv Arbeitserleichterung und Rückzug auf die Kernkompetenz fördern würde.

Mitarbeiter werden dann über die Notwendigkeit der Veränderungen informiert, für Kommunikation und um die Mitarbeiter „ins Boot“ zu holen ist dann oft gar nicht mehr ausreichend Zeit. Ein Organigramm und neue Anweisungen sind nun mal schnell zu Papier gebracht, wesentlich schneller als neue Routinen erlernt und neue Beziehungen geknüpft.

Die Folge:

Teams und Mitarbeiter fühlen sich in ihrer Sicherheit bedroht und steigen einzeln oder als Teamkollektiv auf die Barrikaden oder hängen schlichtweg „in den Seilen“. Solche Prozesse, die lange andauern können, sind herausfordernd und ermüdend für Mitarbeiter wie für Führungskräfte. Die Führungskräfte versuchen Veränderungen zu initiieren, die Mitarbeiter versuchen eigene Grenzen und Werte zu verteidigen, möglichst so lange, bis der ursprüngliche Zustand wieder erreicht ist. Diese „Bemühungen“, die auch teilweise unbewusst ablaufen, beginnen oft mit klaren Zeichen des Widerstands: Nörgeln, Unlust, Streitlust.

Menschlich oder gar nicht

Wird dann nicht „menschlich“ interveniert, schließen manche Teams ihre Grenzen nach außen, andere reiben sich in sinnlosen Streitereien untereinander auf. Irgendwann liegen dann auf beiden Seiten die Nerven blank und es bleibt nur eine Frage der Zeit, wann wer zuerst aufgibt. Das Unternehmen erleidet währenddessen weiter einen Ressourcenverlust, Mitarbeiter wandern ab und flüchten in den Krankenstand. In Schichtbetrieben, wie in Krankenhäusern, entsteht eine Art Teufelskreis. Das verbleibende Personal kompensiert Abgänge und Krankenstände, oft bis zur Erschöpfung.

Sich in diesem Spannungsfeld erfolgreich zu bewegen, bedingt Zeit und Geschicklichkeit im Umgang mit Menschen.

Was tun?

Um es nicht zum Äußeren kommen zu lassen, braucht es ein paar praxisbezogene Ideen, die jedoch Zeit und Raum verlangen und eine konsequente Auseinandersetzung mit Ihren Teams und Mitarbeitern:

  • Haben Sie eine Verbindung zwischen Sach-und Beziehungsebene hergestellt?
    • Veränderungen machen Angst, die sich verschiedenartig manifestiert.
    • Ausgetragen werden diese Gefühle oft auf der Sachebene, deshalb lohnt sich ein Blick auf die unteren zwei Drittel des Eisberges allemal.
  • Haben Sie Ihren Mitarbeitern den Raum und die Möglichkeit gegeben, die bestehende Spielregeln, Denkmuster und Routinen daraufhin zu reflektieren, ob diese noch passend für das gemeinsame Vorhaben sind?
    • Um Neues zu erlernen, muss erst Altes verlernt werden.
    • Dort, wo hohe Routine und Expertenwissen vorherrscht, muss Lernen erst wieder erlernt werden.
    • Routine und Expertenwissen engen den Blickwinkel ein und stehen oft im Widerspruch zu Veränderungen.
  • Wo liefern Ihnen diese Situationen Informationen zu:
    • Widersprüchen zwischen Theorie und Praxis?
    • bestehenden, nicht erkannten Spannungsfeldern?
    • neuen kreativen Alternativlösungen?
    • Stimmungen im Team/Unternehmen?
    • was von „Oben“ kommuniziert wird und „Unten“ ankommt?

Ja, das ist aufwändig und zeitintensiv, doch ohne die ausreichende Verbindung zwischen Sach- und Beziehungsebene kommt es schlussendlich zum Schließen von ganzen Stationen oder Stillstand von Produktionslinien, wie in diesem mittelständischen Betrieb. Ärztlich-pflegerisches Personal und Fachkräfte sind am Markt kaum noch zu bekommen. Der Aufwand lohnt sich und diese Überlegungen werden sich künftig, mit zunehmenden Fachkräftemangel, noch mehr positiv zu Buche schlagen.

Über die Autorin:

LangholdAndrea Langhold ist spezialisiert auf ganzheitliche Potentialentwicklung von Führungskräften und Teams. Ihre Schwerpunkte liegen in den Bereichen Konfliktberatung, Supervision und Moderation von Teams, Führungskräften und Personen in herausfordernden Situationen.

Weitere Informationen über Andrea Langhold

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