Betriebliche Weiterbildungsmaßnahmen sind Investitionen in die Qualifikation der Mitarbeiter. Deshalb gilt es beim Konzipieren von Trainingsmaßnahmen für Unternehmen auch darauf zu achten, dass der Input an Zeit und Geld in einem angemessenen Verhältnis zum Output steht.

Wann ist ein Trainingskonzept „passgenau“? Abstrakt lässt sich diese Frage einfach beantworten:  Wenn die mit der Qualifizierungsmaßnahme* verbundenen Ziele mit einer möglichst geringen Investition an Zeit und Geld erreicht werden. Beim konkreten Entwickeln von Trainingsmaßnahmen gestaltet sich das Beantworten dieser Frage jedoch schwieriger. Denn dann gilt es viele Einflussfaktoren zu beachten. Neben den Zielen des Unternehmens zählen hierzu die Größe und Struktur der Lerngruppe nebst ihrem Aufgabenfeld sowie ihrer Vorerfahrung.

Ein weiterer wichtiger Einflussfaktor ist: Unter welchen organisatorischen Rahmenbedingungen findet das Lernen statt? Hierfür zwei Beispiele.

Beispiel 1: Viele Produktionsunternehmen können ihre Mitarbeiter nicht zu einem zwei-, dreitägigen Seminar schicken. Denn dann stünde ihre Produktion still. Also muss ein „passgenaues“ Training so konzipiert, dass es möglichst arbeitsplatznah erfolgt.

Beispiel 2: In vielen Großunternehmen gibt es elektronische Lernplattformen zum Vermitteln kognitiver Lerninhalte. Auch ob eine solche Lerninfrastruktur vorhanden ist und für die geplante Qualifizierungsmaßnahme genutzt werden kann, gilt es beim Entwickeln von Trainingskonzepten zu berücksichtigen.

Beim Entwickeln von Qualifizierungsmaßnahmen lassen sich sieben Phasen unterscheiden:

  • die Bedarfsermittlung,
  • die Zielgruppenanalyse,
  • die (Lern-)Zieldefinition,
  • die Konzeptentwicklung,
  • die Lernmedien/-unterlagenentwicklung
  • die Erprobung des Konzepts und
  • die Durchführung und Erfolgskontrolle.

Den Bedarf ermitteln. Meist ist, wenn Unternehmen eine Trainingsmaßnahme für ihre Mitarbeiter beschließen, der eigentliche Qualifizierungsbedarf nicht klar. Das Unternehmen erkannte vielmehr ein Problem – zum Beispiel „Unsere Verkäufer im Außendienst wandeln nur jedes vierte Angebot in einen Auftrag um“. Also entschied es, eine Qualifizierungsmaßnahme zu starten, um die Abschlussquote zu erhöhen.

Dann lautet die erste Aufgabe der Trainingskonzept-Entwickler zu analysieren: Handelt es sich bei dem Problem überhaupt um ein Qualifizierungsthema? Denn die Problemursache könnte auch sein, dass die Produkte des Unternehmens nicht mehr marktgerecht sind. Dann wäre es sinnvoller, das Geld für die Produktentwicklung auszugeben. Die Ursache könnte auch sein, dass die Verkäufer nicht ausreichend erfolgsorientiert vergütet werden und deshalb unmotiviert sind? Dann wäre es sinnvoller, ein neues Vergütungssystem einzuführen als die Verkäufer zu trainieren.

Steckt hinter dem Problem ein Schulungsthema, gilt es zu analysieren: Für wen? Denn eine Ursache der Abschlussschwäche kann auch sein, dass der Innendienst die Verkäufer im Außendienst nicht ausreichend unterstützt. Oder dass die Führungskräfte im Außendienst ihre Mitarbeiter zwar kontrollieren, aber nicht führen.

Was die realen Problemursachen sind und welcher Schulungsbedarf für wen hieraus resultiert, das gilt es in der Bedarfsermittlung zu eruieren – zum Beispiel in Gesprächen mit den potenziellen Teilnehmern, ihren Führungskräften und den Personen, mit denen sie im Arbeitsalltag kooperieren. Oder durch Feldbeobachtungen.

Die Zielgruppe und ihr Tätigkeitsfeld analysieren. Stehen die Zielgruppe und ihr Qualifizierungsbedarf fest, gilt es die Adressaten und ihr Tätigkeitsfeld zu analysieren. Das heißt, nun gilt es zu schauen: Welche Vorbildung und -erfahrung haben die Teilnehmer bezogen auf das Trainingsthema? Sind sie zum Beispiel Techniker ohne Verkaufsausbildung oder ausgebildete Verkäufer, die sich das nötige Fachwissen on-the-job angeeignet haben; des Weiteren wie „ticken“ die Teilnehmer? Fällt ihnen das Lernen eher schwer oder sind sie „gute Lerner“?

Wichtig ist auch, die Tätigkeit der potenziellen Teilnehmer genau zu analysieren; außerdem das Umfeld, in das sie eingebettet sind. Zum Beispiel: Mit wem kooperieren die Teilnehmer im Alltag? Und: Welchen (organisationalen) Zwängen sind sie unterworfen? Das ist nötig, um eine passende Lernarchitektur zu schmieden und die Lerninhalte richtig zu justieren. Außerdem kann so ermittelt werden: Welche Probleme könnten beim Lernen und Umsetzen des Gelernten auftreten? Und: Wer könnte als Unterstützer beim Lernen und Transfer fungieren?

Die (Lern-)Ziele definieren. Nach dem Analysieren des Qualifizierungsbedarfs und der Zielgruppe können die Lernziele formuliert werden – auf einer realistischen Basis. Hieran kranken viele Personalentwicklungsmaßnahmen – speziell solche, die auf eine Einstellungs- und Verhaltensänderung abzielen. Bei ihnen wird oft unterschätzt, wie viel Zeit vergeht, bis bei den Teilnehmern die nötige Verhaltenssicherheit entsteht. Deshalb ist Frust vorprogrammiert.

Beim Definieren der Lernziele empfiehlt es sich, zunächst ein AROMA-tisches übergeordnetes Entwicklungsziel zu formulieren, das aussagekräftig (und eindeutig), realistisch, objektiv, messbar und akzeptabel ist. Diesem Ziel können dann Teil- und Feinziele zugeordnet werden.

Bei heterogenen Gruppen sollten die Konzeptentwickler auch checken: Wäre ist zielführender, die Teilnehmer verschiedenen Lerngruppen mit unterschiedlichen Lern-/Entwicklungszielen zuzuordnen? Außerdem sollten Maßnahmen und Kriterien für das Messen des Erfolgs der Qualifizierungsmaßnahme definiert werden.

Das Qualifizierungskonzept entwickeln. Nach diesen Vorarbeiten kann mit dem Entwickeln des eigentlichen Konzepts begonnen werden. Hierzu zählt auch nochmals der Check, welche Lerninhalte für das Erreichen des übergeordneten Ziels unabdingbar sind und was nur „nice to have“ wäre. Sonst werden Trainingskonzepte inhaltlich schnell überfrachtet.

Nun gilt es auch zu ermitteln: Mit welchen Methoden und Medien lassen sich die (Lern-)Ziele am ehesten erreichen? Und: Mit welchem Input an Geld und (Arbeits-)Zeit (seitens der Teilnehmer) wäre ihr Einsatz verbunden? Die Methoden- und Medienwahl erfordert oft eine Kosten-Nutzen-Analyse. So kann zum Beispiel das Entwickeln eines eigenen CBT-Programms zum Vermitteln kognitiver Inhalte für ein Großunternehmen mit einer entsprechenden Mitarbeiterzahl durchaus sinnvoll sein; für ein kleineres Unternehmen jedoch nicht.

Ebenfalls analysiert werden sollte: Bei welchen Trainingsinhalten geht es primär um ein Vermitteln von Fachwissen und wo wird eine Verhaltens- oder gar Einstellungsänderung angestrebt? Denn hieraus ergibt sich, inwieweit in die Qualifizierungsmaßnahme auch Trainings off- oder on-the-job und Coachings integriert sein sollten. Definiert werden sollten auch flankierende Maßnahmen, um den Transfer zu sichern.

Die Lernmedien und -unterlagen entwickeln. Wenn das Grobkonzept der Maßnahme steht, gilt es dieses auszuarbeiten und die erforderlichen Lernmedien und -unterlagen zu entwickeln oder zu beschaffen. Falsch wäre hierbei der Anspruch: Alles muss „maßgeschneidert“ sein – zumindest wenn maßgeschneidert so interpretiert wird, dass sämtliche Lernkonzepte, -medien und -unterlagen neu für das Unternehmen entwickelt werden müssen.

„Passgenaue” Trainingskonzepte entwickeln bedeutet auch, stets die Kosten-Nutzen-Relation im Blick zu haben. Und unter Kosten-Nutzen-Aspekten ist oft angebrachter, auf bereits im Markt vorhandene Konzepte, Medien und Unterlagen zurückzugreifen und diese nach einer gewissen Anpassung (zum Beispiel der Fallbeispiele) im Unternehmen zu nutzen. Dies gilt insbesondere für die Grundlagenvermittlung zu solchen Themen wie Führung, Verkauf, Konflikt- und Selbstmanagement.

Das Konzept erproben. Speziell bei Qualifizierungsmaßnahmen für eine große Zahl von Personen empfiehlt es sich, nach der Konzepterstellung einen Probelauf mit einer kleinen Gruppe von Teilnehmern zu starten, bei dem unter anderem überprüft wird: Wird mit dem Konzept das (Entwicklungs-)Ziel erreicht? Und: An welchen Punkten ist zum Beispiel ein intensiveres Trainieren nötig?
Die Maßnahme durchführen und den Erfolg kontrollieren. Mit allen (größeren) Qualifizierungsmaßnahmen sollte eine Erfolgskontrolle verknüpft sein – und zwar nicht nur hinsichtlich des Lernerfolgs der Teilnehmer, sondern auch der Kosten-Nutzen-Effizienz. Controllinginstrumente können (Lern-)Tests, Kunden- und Mitarbeiterbefragungen sowie Feldbeobachtungen sein. Als Messkriterien können themenabhängig die unterschiedlichsten betrieblichen Kennzahlen dienen – zum Beispiel die Abschlussquote der Verkäufer, die Stillstandzeiten der Maschinen, die Reaktionszeit auf Kundenanfragen.

*‘ Die Begriffe Trainingskonzept und -maßnahme sowie Qualifizierungskonzept und -maßnahme werden im Folgenden weitgehend synonym verwendet.

Über den Autor:

Wedler, BurckhardBurckhard Wedler arbeitet als Master-Trainer und -Berater für die Voss+Partner GmbH, Hamburg. Er leitet die aus zwei Seminarmodulen bestehende Weiterbildung „Trainingskonzepte passgenau entwickeln“, die Voss+Partner regelmäßig durchführt.

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