Ziele setzen

Kennzahlen sind im Management ein vertrauter Maßstab für Erfolg. Wer jedoch allzu starr daran festhält, dürfte es als Manager/in bzw. Führungskraft in diesen und kommenden Zeiten schwer haben. Angesichts zunehmender Komplexität in nahezu allen Lebensbereichen gepaart mit einer nie zuvor erlebten Veränderungsdynamik gefährdet blinde Kennzahlengläubigkeit die Existenz eines Unternehmens. Organisationen sind daher gut beraten, das Unerwartete als konstante Größe anzunehmen und sich vom Dogma vorgefertigter Konzepte zu lösen. Erfolg wird immer mehr über seine Auswirkungen für das Ganze und seine Rückwirkungen ins eigene System definiert werden. Vor diesem Hintergrund avanciert systemisches Denken zur Schlüsselkompetenz für Management und Führung. Die Führungskraft wird zur Wirkungskraft.

Alles andere als sicher.

Ziel erreicht, Wirkung verfehlt. Diese Erfahrung machen Unternehmen (und nicht nur diese), wenn sie unter dem Einfluss hypnotischer Kennzahlen die Fähigkeit einbüßen, ihr Handeln zu hinterfragen und gegebenenfalls zu korrigieren. Die fortschreitende Digitalisierung und Virtualisierung erfordert von Unternehmen vor allem eines: Flexibilität. Es grenzt an Naivität zu glauben, dass man Prozesse isoliert von den Wechselwirkungen in Systemen steuern könnte, insbesondere dann, wenn lebendige Systeme wie der Mensch daran beteiligt sind. Bedeutet das nun das Aus für Ziele und Kennzahlen? Keineswegs. Es bedeutet vielmehr den ergebnisoffenen Umgang mit Richtmaßen für Leistung und Wirkung.

Alleine geht es nicht mehr.

Wenn Komplexität eines lehrt, dann dass man in komplexen Systemen keinen Alleingang proben sollte. Hier sind viele Köpfe gefragt, die ihr Wissen und ihre Informationen auf kreative Weise austauschen und dadurch etwas bewirken, was über die Fähigkeiten des einzelnen hinausgeht. In einer Top-Down-ausgerichteten Unternehmenskultur, in der wenige das Sagen haben und viele mit der Umsetzung beschäftigt sind, fehlt das Gespür für Eigendynamik. Nur wenn alle gleichermaßen wachsam sind und sich verantwortlich fühlen, entsteht ein Bewusstsein für Wirkungen und Rückwirkungen im System. Und damit steigen die Chancen, unerwünschte Wirkungen zu erkennen, zu korrigieren bzw. zu regulieren. Freilich bedarf es dazu einer Kultur, in der Mitarbeiter/innen angstfrei ihre Meinung sagen dürfen und Vorgesetzte das aushalten bzw. fördern. Es geht nicht um Auflösung von Hierarchie, sondern im Wesentlichen um Führen durch Wertschätzung, Vertrauen, Einbinden in Entscheidungsprozesse und gemeinsame Verantwortlichkeit.

Sich als Teil des Ganzen sehen.

Etwas mehr Demokratie in Unternehmen ist wünschenswert. Hierarchie fördert zudem eine Art Inselbewusstsein. Hier das Management, da die Belegschaft. Hier die Führungskräfte, da die Mitarbeiter/innen. Hier mein Unternehmen, da die anderen Unternehmen. Hier die Wirtschaft, da die Gesellschaft. Hier die Arbeit, da die Freizeit. Hier meine Welt, da die Welt der anderen, usw. Im Inselbewusstsein des eigenen Systems gefangen, neigen Menschen dazu, ihre Ansichten als die absolute Wahrheit anzusehen. Sie erkennen nicht, dass sie diese Wahrheit durch den Filter ihrer Wahrnehmung und vor dem Hintergrund ihrer Umstände und ihrer Lebenserfahrung konstruiert haben. Und es ist ihnen meist nicht bewusst, dass außerhalb ihres eigenen Systems unzählige andere Systeme und damit Wahrheiten existieren, ebenfalls mit dem Anspruch auf Allgemeingültigkeit. Weil Inselbewusstsein den Umgang mit komplexen Herausforderungen nicht gerade fördert, brauchen insbesondere Verantwortungsträger/innen zusätzlich ein Bewusstsein dafür, dass sie auch Teil anderer Systeme sind. Sie müssen erkennen, dass jedes Handeln nicht nur in eine bestimmte Richtung, sondern systemüberschreitend in alle Richtungen und zurück ins eigene System wirkt. Und sie benötigen eine werteorientierte Haltung, um nicht bei jedem Sturm, den die Eigendynamik der Realität entfesselt, aus der Verankerung gerissen zu werden.

Empfänger unbekannt.

Systemisches Wirken geht nicht ohne kommunikative Kompetenz. Wenn wir davon ausgehen, dass jeder seine eigene Wirklichkeit konstruiert, wird klar, dass Kommunikation so wahrscheinlich ist, wie ein Sechser im Lotto. Eine Information ist das Konstrukt des Senders. Was der Empfänger daraus macht, ist vom Sender nicht beeinflussbar. Deshalb ist der Sender verantwortlich für das, was er kommuniziert. Der Empfänger ist verantwortlich für das, was er versteht. Wenn mir als Führungskraft klar ist, dass meine Botschaften nie eins zu eins bei meinen Mitarbeitern ankommen, dann werde ich Rückfragen zum Verständnis stellen. Und wenn ich als Führungskraft systemisch denke, werde ich diese Fragen zirkulär stellen, das heißt, nach den Wirkungen bzw. Wechselwirkungen der Information fragen. Für Führungskräfte ist es unabdingbar, sich intensiv mit ihrem Kommunikationsverhalten auseinanderzusetzen und ihre kommunikative Kompetenz auf ein neues Niveau anzuheben. Und genauso wichtig ist es, eine systemische Haltung anzunehmen. Systemisches Denken schafft Distanz zum Geschehen und fördert Gelassenheit. Ein nicht zu unterschätzender Effekt, denn er hilft, in den Turbulenzen des Führungsalltages einen kühlen Kopf zu bewahren. Wenn Führungskräfte anfangen, systemisch zu führen, so hat dies sofort spürbare Auswirkungen. Sie versetzen sich mehr in die Lage ihrer Gesprächspartner/innen hinein, hören aufmerksamer zu und stellen mehr Fragen, als dass sie Antworten geben. Die Mitarbeiter/innen fühlen sich dadurch mehr ernstgenommen und wertgeschätzt, was sich positiv auf ihr Lebensgefühl und ihre Leistungsfähigkeit auswirkt.

Aus der Spur bringen, bitte!

Wie kann sich eine Führungskraft zur systemischen Wirkungskraft entwickeln? Abgesehen von Coaching-Ausbildungen und Führungsseminaren mit systemischen Ansatz gelingt dies im Rahmen von systemischen Einzel-Coachings. Wer in den Konstrukten seiner Wirklichkeit festgefahren ist (und wer ist das nicht?), braucht einen Reflexionspartner. Einen Sparring Partner, Mentor oder Coach, der einem hilft, Denkmuster zu hinterfragen und das Denken zu weiten. Über Werte, Handeln und Wirkungen zu reflektieren sollte für Führungskräfte zur Gewohnheit werden. Damit steigern sie nicht nur ihre Effizienz, sondern beugen auch Überforderung vor. In die berüchtigte Komplexitätsfalle tappen vor allem diejenigen, die meinen, dass sie Reflexion nicht nötig haben und schon alles wissen.

Über Kennzahlen erhaben: Die Kunst des Führens durch Nichtführen.

Wir befinden uns in Zeiten umwälzender Veränderungen und müssen uns auf Situationen einstellen, die es nie zuvor gegeben hat. Neue Sicht- und Denkweisen sind erforderlich, um den komplexen Herausforderungen in der Wirtschaft, Gesellschaf und Umwelt zu begegnen. Wer dabei etwas Positives bewirken möchte, muss bei sich selbst anfangen, sein Denken hinterfragen und seine Werte kennen. Der Erfolg von Führung definiert sich künftig über die Fähigkeit, systemisch interagieren zu können, über die Bereitschaft zur Selbstreflexion und das Einbinden von anderen am Wirkungsprozess. Kennzahlen rücken dabei in den Hintergrund. Offenheit und Teilhabe bergen mehr Potential als jede Form des Bewertens und der Festlegung.

Über die Autorin:

WolterDr. Brigitte Wolter, Dipl.-Ing. agr., ist seit 2003 als Management Coach unter dem Label „brandinvest® Corporate Coaching“ tätig (www.brandinvest.com). Ihre Arbeitsschwerpunkte liegen in werteorientiertem, systemischen Coaching für Führungskräfte. Als DBVC-anerkannter Lehrcoach leitet sie Weiterbildungen für Coaches und Führungskräfte. Dr. Brigitte Wolter bringt langjährige Management- und Führungserfahrung in internationalen Unternehmen in ihre Coaching-Praxis ein.

Weitere Informationen über Dr. Brigitte Wolter

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