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Eine knappe Mehrheit der Unternehmen (51 Prozent) hat angegeben, dass ihr mittleres Management Fehler als Lernerfahrungen nutzt, ohne dass es zu Schuldzuweisungen kommt. Bei Firmen, in denen Führungskräfte und Mitarbeiter ein geringes Engagement aufweisen, ist dies nur bei jedem fünften Unternehmen (21 Prozent) der Fall. Das ist das Ergebnis der Untersuchung “Führungsbarometer” des Meinungsforschungsinstituts Forsa im Auftrag der Change-Beratung Penning Consulting.

– Engagement der Mitarbeiter entscheidet signifikant über

Innovationsfähigkeit der Unternehmen

– Führungskultur ist entscheidender Faktor für Engagementlevel

– Schlechtester Wert: Nur 38 Prozent der befragten Unternehmen

sehen bei sich selbst eine permanente Leistungsorientierung

“Dass Innovation nicht ohne eine positive Fehlerkultur gelingt, darüber sind sich Management-Vordenker heute einig”, sagt Stephan Penning, Geschäftsführer und Studienleiter bei Penning Consulting. “Dementsprechend sind rund die Hälfte der Unternehmen nicht adäquat aufgestellt in einer Welt, in der Märkte sich blitzschnell drehen und Rahmenbedingungen sich täglich verändern können. Trotz der aktuell guten Wirtschaftslage laufen genau diese Unternehmen Gefahr, bei der nächsten tiefgreifenden Änderung nicht schnell und qualitativ hochwertig genug reagieren zu können.”

Dabei hängen Engagement von Führungskräften und Mitarbeitern und Innovations- und Fehlerkultur unmittelbar zusammen. Die Studie teilt die Unternehmen in diejenigen mit ‘hohem’ und mit ‘niedrigem’ Mitarbeiterengagement ein. Und so geben von den Unternehmen mit niedrigem Engagement nur zehn Prozent an, über eine Innovations- und Fehlerkultur zu verfügen – bei Unternehmen mit hohem Engagement ist dies bei 91 Prozent der Fall. Ähnlich groß der Unterschied beim Umgang von Führungskräften mit Fehlern von Mitarbeitern. 77 Prozent der Unternehmen mit hohem Engagement nutzen Fehler als Quelle für Verbesserungen, bei den niedrig Engagierten sagen dies nur 21 Prozent über sich selbst.

Mitarbeiter-Engagement wichtigster Faktor für Innovationsfähigkeit

“Die Zahlen verdeutlichen, wie wirtschaftlich bedeutend eine motivierte Belegschaft ist”, sagt Stephan Penning. “Schlüsselfiguren sind dabei die Manager der mittleren Ebene. Wenn diese sich als Coaches begreifen, ausreichend Entscheidungskompetenzen übertragen und regelmäßige Feedbacks geben steigen Motivation und Engagement deutlich an. Die richtigen Führungskräfte sind deutlich wichtigere Motivatoren als Arbeitsumgebung, Incentives oder auch Gehalt.”

Diese Annahmen belegt die Studie. Während in Unternehmen mit hohem Engagement alle (100 Prozent!) Führungskräfte sich als Coach ihrer Mitarbeiter verstehen, sind dies in denen mit weniger Engagement nur 34 Prozent (Durchschnitt: 54 Prozent). 95 Prozent der Führungskräfte geben in Unternehmen mit hohen Engagement regelmäßiges Feedback – in denen mit niedrigem Engagement nur jeder Fünfte (21 Prozent). Ebenso räumen 95 Prozent mit hohem Engagement die notwendigen Entscheidungskompetenzen ein. Bei niedrigem Engagement sind dies nur 52 Prozent.

Stephan Penning sagt: “Bei allen elf Kulturfaktoren, die wir abgefragt haben, schlagen Unternehmen mit hohem Engagement die mit niedrigem Engagement signifikant. Ähnlich ist es, wenn man die Unternehmen nach der subjektiven Belastungsempfindung ihrer Mitarbeiter analysiert. Wer langfristig im Markt bestehen will, muss also spätestens jetzt damit anfangen, an Unternehmens- und Führungskultur sowie an Selbstbild und Positionierung von Top- und mittlerem Management zu arbeiten.”

Leistungsorientierung schneidet am schwächsten ab

Die in der gesamten Studie schwächste Kulturwert ist eine Ausrichtung des Unternehmens auf eine permanente Leistungsorientierung. Im Durchschnitt haben dies nur 38 Prozent der Unternehmen als Bestandteil ihrer Unternehmenskultur identifiziert. Auch bei denen mit hohem Engagement erkennen eine permanente Leistungsorientierung nur zwei Drittel der befragten Unternehmen (64 Prozent).

“In der Untersuchung finden wir sehr selbstkritische Aussagen der befragten Unternehmen”, sagt Stephan Penning. “Diese Ehrlichkeit hat uns ein stückweit verblüfft. Aber dieses Eingeständnis ist gut und wichtig, um gezielt an der Veränderung der eigenen Kultur arbeiten zu können.”

Penning: “Wir wissen aus unserer Beratungspraxis, dass Kulturveränderung immer ein langwieriger, komplexer und auch komplizierter Prozess ist. Denn die Macht der Gewohnheiten einer Organisation ist gar nicht zu überschätzen. Wir empfehlen Unternehmen heute ihre Werte mit ihrer Strategie abzugleichen und auf dieser Basis neue Zielwerte zu entwickeln. Die Spielregeln der eigenen Organisation genau zu verstehen, um daraus die wichtigsten Gewohnheitsfaktoren ableiten zu können. Und dann gezielt neue Spielregeln zu formulieren, also Struktur und Prozesse zu verändern, um diese Gewohnheiten schlussendlich aufzubrechen und die neuen Zielwerte damit zum Leben bringen zu können.”

Über die Studie:

Forsa hat im Auftrag von Penning Consulting 90 HR-Chefs befragt. Jeweils zu einem Drittel in Unternehmen zwischen 400 und 500 Mitarbeitern, zwischen 501 und 1.000 Mitarbeitern und mit mehr als 1.001 Mitarbeitern. Um so einen repräsentativen Querschnitt durch verschiedene Unternehmensgrößen und -formen in Deutschland zu erhalten.

Quelle: Presseportal.de

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